Etapa Cero. Preparar la organización y las mentes.

Aquí nos tenemos que asegurar de que la organización está suficientemente madura para iniciar un proceso de cambio vital. Para ello es necesario disponer de un sistema de gestión y de información ágil y fiable; si no es así, se debe implementar.


Para preparar las mentes es necesario insistir en el equipo directivo para que bajen sus barreras mentales y resistencias (en el equipo directivo es dónde se dan las resistencias más sutiles) y fijar claramente el papel que tiene que realizar cada uno en el cambio. A partir de aquí, se debe generar la información necesaria a toda la organización para que se empiecen a preparar sus mentes, de tal forma que vean que pertenecer a esta organización, significa avanzar hacia un futuro deseado por todos. Sin una efectiva toma de conciencia de los cambios necesarios y el compromiso real y profundo de la alta dirección, no es posible avanzar en la visión. Que en algún momento la organización pueda decir: "Hemos tomado conciencia de que nuestras propias resistencias individuales y colectivas han cambiado".


Etapa 1. ¿Dónde estamos?

Nuestras fortalezas y debilidades, cómo nos vemos a nosotros mismos, cómo son nuestros clientes, o usuarios, qué es lo que hacemos mejor y nos diferencia de los otros, por qué prefieren a la competencia; en definitiva, un análisis profundo de dónde estamos desde distintas ópticas. "Hasta ahora siempre nos habíamos preocupado de nuestras debilidades sin pensar que nuestras fortalezas pueden desarrollarse y relativizar nuestras debilidades".


Etapa 2. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí?

Cuál es nuestra historia, cómo la percibimos, cuáles son los valores que nos han ayudado a estar donde estamos, qué fuerzas impulsoras percibimos que nos han ayudado o dificultado nuestra labor. En definitiva, buscar la esencia de la creación de la organización. "Siempre habíamos pensado que era necesario el servicio al cliente; ahora hemos descubierto que además lo tenemos que hacer visible y patente".


Etapa 3. ¿Cómo es nuestro entorno actual?

Cuáles son las grandes tendencias del entorno y de la sociedad. Exploración de cada una de esas tendencias. En qué medida son un peligro y una oportunidad para nosotros. Cómo estos cambios pueden afectar a las personas y a nuestra organización. Con imaginación, se debe hacer un poco de prospectiva de lo que será el futuro a cinco o diez años. "Como organización pequeña, la globalización es nuestra mejor oportunidad".


Etapa 4. ¿Cómo será nuestra organización a largo plazo?

Imaginar colectivamente el futuro con todos los datos disponibles. Ejercicio activo de elaboración común y consensuada de la visión colectiva sin excluir a nadie.

Potenciación de la imaginación colectiva para crear una imagen de la organización en el año 2007.

Aproximación del sueño a una realidad posible, palpable y al alcance de cualquier miembro de la organización. Crear productos, dedicar muchos esfuerzos a la imagen de marca y buscar alianzas y desarrollarlas.


Etapa 5. ¿Qué tenemos que hacer para conseguir esta visión?

Elaboración de la estrategia para alcanzar este futuro soñado y posible. Trabajo de síntesis y de diferenciación. Selección de prioridades de actuación. Elección de los mejores escenarios para desarrollar la visión. Y ¡acción, acción, acción!


Etapa 6. ¿Qué nos puede impedir alcanzar la visión?

Identificación de los obstáculos que van a surgir en el desarrollo de la visión y que nos pueden impedir el éxito del proceso de visión compartida. Los obstáculos pueden ser:

  • Externos: sorpresas, rupturas, reacciones de los participantes, dificultades imprevistas, etc.
  • Internos: inercia, cambio de las decisiones, modificación del planteamiento jurídico, vuelta a los individualismos.

La clave está en cómo disminuir el impacto de cada uno de ellos. "No ser capaces de mantener el liderazgo del equipo de dirección y continuar con esquemas mentales antiguos".


Etapa 7. ¿Cómo lo llevaremos a término?

Es la concreción de todos los elementos anteriores. Serán efectivos si conducen a unas acciones concretas de todos los que participan en el proceso. Es probablemente en esta etapa donde será necesario la toma de decisiones sobre elementos clave de la organización, ya que se dispone de la panorámica total de la organización. Es también en esta etapa donde se pone a prueba la capacidad de toda la organización para asumir el compromiso de la visión. "Somos los actores de nuestro futuro".


El proceso de visión compartida no es un ejercicio que empieza y termina rápidamente. Cuando se empieza se tiene que estar dispuesto a continuar el proceso y repetirlo hasta alcanzar los objetivos estratégicos propuestos.Los secretos de una organización visionaria para mantener de forma permanente el éxito a través de los retos del tiempo, del cambio organizacional y de las adversidades del entorno pueden ser los siguientes:


El líder debe crear la suficiente energía como para que todos se sientan involucrados en el proceso, que se digan: "en este proyecto yo he participado de forma efectiva, por lo tanto es también mío".


Para ello, la producción individual debe quedar reflejada fielmente en las distintas conclusiones a las que se va llegando. La retroalimentación constante sobre lo que sucede es fundamental durante todo el proceso.


El líder y el equipo directivo deben canalizar todas las energías para que todo los integrantes puedan expresar sus percepciones y opiniones, que tengan claro que la visión creada de la organización es el consenso de todos; en definitiva, no manipular, ni "direccionar" a las personas. De esta forma estamos creando adhesión y no indiferencia.


La visión debe ser grande y no pequeña, aunque esto no quiere decir que tengamos que hacer un escrito muy largo.


El líder y su equipo harán bien en pensar que crear y desarrollar la visión no es un proceso corto, sino que implica tiempo, energía y paciencia. Todo proceso de cambio hay que entenderlo como un proceso de superación de resistencias. Por ello, sin dejar de ser un esfuerzo de consenso colectivo, debe atenderse a las individualidades.


En el proceso de visión decimos que hay que ir a términos generales, no obsesionarse con la precisión, ya que hablando de futuro a largo plazo, nunca podremos precisar con exactitud. Por lo tanto, lo que es importante es el aprendizaje que la organización realiza sobre los procesos de cambio, ya que a pesar de que cambie el horizonte, si se ha aprendido el proceso, se podrá llegar igualmente a su fin.


Lo más interesante del proceso de visión compartida es la ilusión que tienen todos los participantes de la organización, las acciones que ya se empiezan a poner en marcha y la sensación de los miembros de que se está en el camino correcto.


Tomado de:

Página del Proyecto país Rural.

DFID Colombia